Изменения в организации — процесс не просто сложный, но зачастую болезненный. Происходят они только тогда, когда работать по-новому начинает каждый сотрудник.  Управление изменениями – это всегда управление людьми, а люди меняться не любят. Как бы ни был правилен, эффективен новый процесс или инструмент, нужно приложить немало усилий, чтобы сотрудники стали его полноценно использовать. 

В 2022 году в Центре паллиативной помощи Департамента здравоохранения Москвы произошли значительные изменения — во всех 13 стационарах Центра была внедрена Медицинская карта сестринского ухода за пациентом в стационаре (далее будем называть ее Сестринской картой). Этот масштабный и сложный проект заставил его исполнителей — сотрудников Управления обучения и развития персонала — глубоко погрузиться в тему управления изменениями. О том, что они поняли и проверили на практике, рассказывает руководитель Управления Эсмина Кайибханова.  

Почему сотрудники сопротивляются изменениям

Для начала важно понять, почему же люди склонны отвергать новое. Исследования в области организационного консалтинга показали, что есть пять ключевых причин: 

1. Страх неизвестности, и, как следствие, тревога за свою безопасность. А вдруг станет тяжелее? А вдруг я не справлюсь? А вдруг… 
2. Люди отвергают изменения, когда не понимают их причин и целей. Когда сотрудники не слышат аргументированных ответов на вопросы «Почему?» и «Зачем?», они  воспринимают нововведения как блажь руководства, которому «больше нечем заняться». 
3. Изменения влекут за собой необходимость переучиваться, осваивать новые знания и навыки. А это, будем честны, сложно: нужно время, психологический и интеллектуальный ресурс. 
4. Отсутствие поддержки, в том числе со стороны руководства. Если некому рассказать о трудностях или задать вопрос, жить и работать по-новому гораздо сложнее.  
5. Люди сопротивляются тому, что навязано извне, к созданию чего они не причастны.

При внедрении Сестринской карты мы столкнулись со всеми вышеописанными причинами, но постарались не игнорировать их, не преодолевать с помощью административной «силы», а изучить, осмыслить и учесть в работе  В результате, мы сформулировали правила управления изменениями, которым продолжаем следовать. 

Разберем отдельно каждое из правил, проиллюстрировав их примерами из нашего проекта. 

Медицинская карта пациента, получающего паллиативную помощь на дому. Как правильно оформлятьВ помощь медицинским работникам — новая карта пациента, получающего паллиативную помощь на дому. Рассказываем, как она устроена и объясняем, как пользоваться

Центр паллиативной помощи Департамента здравоохранения Москвы

Организация паллиативной помощи

Вовлечение

Как помочь сотрудникам не воспринимать нововведение как падение метеорита?  Сделайте их причастными, вовлекайте в подготовку и реализацию изменений. Один из способов — создание мультидисциплинарной рабочей группы. В ней должны быть представители тех категорий персонала, которых коснутся перемены: если вы узнаете и учтете их предложения, новый документ, регламент, инструмент будут жизнеспособны, а члены рабочей группы станут его «амбассадорами» в организации: ведь это теперь и их «ребенок» тоже.   

В рабочей группе по созданию и внедрению Сестринской карты в Центре паллиативной помощи  участвовали:

• Заместитель директора по сестринской работе.
• Главная медицинская сестра Центра.
• Старшая сестра стационара.
• Заместители главного врача по стационарной части и социальной работе.
• Палатная и перевязочная медицинские сестры.

Исполнитель проекта:  команда Управления обучения и развития персонала.

Согласование: главный врач и директор.

В большой организации участия представителей персонала в рабочей группе недостаточно. Создавая новый регламент или продукт, иногда важно слышать мнение большинства сотрудников. Узнать его помогают массовые анонимные опросы, голосования (например, в мессенджерах), глубинные интервью. Мы использовали эти инструменты как на этапе создания Сестринской карты, так и в период ее внедрения, чтобы оценить целесообразность и понятность тех или иных элементов документа. Например, для определения необходимых специальных отметок на прикроватной табличке, которые в «зашифрованном» виде позволяют медицинской сестра видеть значимую информацию о пациенте. 

Еще один действенный способ вовлечения сотрудников — пилотный проект. До внедрений Сестринской карты во всех филиалах мы тестировали ее в трех подразделениях в течение полугода: анализировали комментарии медсестер и вносили коррективы. 

Так, например, один из филиалов прислал нам детальную обратную связь по Карте, обозначив плюсы и минусы каждой формы документа. Замечания оказались настолько конструктивными, что мы не только доработали формы, но и рассказали о них на селекторе со старшими медицинскими сестрами всех стационаров, подчеркнув роль коллег в проекте и продемонстрировав нашу (исполнителей) готовность воспринимать обратную связь. Коммуникация — один из ключевым компонентов управления изменениями. Она лежит в основе нашего второго правила, без которого сложно представить успешный результат внедрения изменений.  

Медсестра выходит на новую работуО чем следует позаботиться, если вы пришли работать в новое медицинское учреждение. Советы медсестре-новичку

Ирина Прокопенко

Специалистам

Объяснение

Вспомните, что люди сопротивляются изменениям, когда не понимают их причин и цели. Важно объяснять, ПОЧЕМУ И ЗАЧЕМ изменения нужны организации. Исследования и практика показывают, что персонал предпочитает слышать ответы на эти вопросы от руководителей старшего звена. У нас было немало «доказательств» необходимости внедрения Сестринской карты: еще до ее разработки, на этапе исследования, мы выяснили, что в наших стационарах (до 2017 года они были отдельными бюджетными медицинскими организациями) для фиксации сестринских процессов используются отличающиеся формы и журналы — в общей сложности 20 документов. При этом, какие-то данные о пациенте дублировались, а каких-то не хватало. В результате, не складывалась единая картина, не удавалось в полной мере обеспечить письменную преемственность информации между персоналом. Сестринская карта была создана, чтобы решить обозначенные проблемы и обеспечить единообразие сестринской документации во всех подразделениях Центра. 

Тем не менее, сотрудникам недостаточно понимать, ЗАЧЕМ изменения организации. У каждого из них наверняка возникнет вопрос: «А зачем это мне?», «Какая выгода для меня как для сотрудника?». Мы объясняли медицинским сестрам, что с внедрением новой документации общее количество форм сократится до восьми, а формат чек-листов (пункты с местом для галочки) избавит их от необходимости много писать. Также важно, чтобы личные «выгоды» сотрудникам могли транслировать их непосредственные руководители — те, кто хорошо понимает «боли» и источники мотивации персонала.  

Наконец, коммуникация с сотрудниками должна происходить на разных этапах внедрения изменений и в разных форматах. Недостаточно один раз собрать общее совещание онлайн или объявить об изменениях на утренней конференции. При внедрении Сестринской карты мы проводили вводные вебинары для всего сестринского персонала, информировали руководителей на очных совещаниях, рассылали сообщения в рабочих мессенджерах, создали подробную инструкцию по работе с картой. Локальные приказы о пилотных проектах и о внедрении Карты во всем учреждении были обязательной, но далеко не единственной формой информирования.  

Объяснения помогут сотрудникам понять, зачем нужны изменения, но не научат их действовать по-новому. Перейти от словам к делам поможет третье правило управления изменениями.

Где учат паллиативной помощиОбзор программ повышения квалификации, стажировок по паллиативной помощи для врачей, медсестер и не только, а также - конференции, онлайн-библиотеки, журналы и другие источники знаний

Валерия Михайлова

Организация паллиативной помощи

Обучение 

Обучая сотрудников работе с Сестринской картой, мы сделали несколько важных выводов.

Во-первых, учить работать по-новому лучше очно: так вы сможете максимально удерживать внимание аудитории и работать с сопротивлением. Не все будут выражать свое несогласие или непонимание словами — важно видеть позы, жесты, глаза людей и реагировать.  

Второй вывод — сначала обучаем линейных руководителей, а потом уже всю команду. В присутствии подчиненных руководитель может постесняться задать вопрос, или, наоборот, будет слишком «смело» выражать свое непонимание и несогласие, что отразится и на отношение коллектива к нововведениям. 

Третий вывод — надеяться на каскадное обучение не стоит. Чтобы старшие сестры могли с нуля обучить своих сотрудников, им нужно самим какое-то время поработать с картой. Мы поняли, что максимальный охват обучения правильнее обеспечивать силами исполнителей проекта (Управления обучения и развития персонала), которые могли обосновать и объяснить в документе каждый пункт до запятой. Всего мы совершили 23 обучающих выезда в стационары Центра и лично обучили 90% сотрудников. В одном из филиалов «учителя» — две медицинских сестры-методиста — даже вышли на суточное дежурство, чтобы на практике продемонстрировать «оппозиционно» настроенной команде стационара возможность заполнения карты в режиме суточного дежурства. 

За объяснением и обучением должен следовать контроль: необходимо оценивать, как люди усвоили, поняли, применяют новые знания. При этом, важно не спровоцировать у сотрудников еще больший стресс и волнение, поэтому, внедряя изменения, важно помнить о следующем правиле. 

Эмоциональное выгорание у врачейЭмоциональное выгорание среди врачей встречается чаще и проявляется заметнее, чем у людей других профессий. Рассказываем, как его вовремя заметить и справиться

Варвара Брусницына

Выгорание

Безопасность  

На этапе освоения новых навыков контроль может быть только обучающим. Его цель — выявить зоны непонимания персонала и дать необходимые разъяснения, а не ругать или штрафовать. При внедрении карты мы не менее одного раза выезжали в стационары с обучающим контролем, а также следили за процессом дистанционно: время от времени просили старших медицинских сестер в оперативном режиме передать нам сканы карт отдельных пациентов и проверяли корректность заполнения документов. И только через три месяца после первого обучения и проведения серии обучающих контролей, функция мониторинга качества заполнения медицинской документации переходила к отделу внутреннего контроля качества.  

Еще один фактор создания безопасной среды — обеспечение консультативной поддержки: сотрудники должны иметь возможность задать уточняющие вопросы, поделиться обратной связью и быть уверенны, что вопросы  и комментарии не вызовут критику со стороны коллег, руководства или исполнителей. В Центре команда Обучения и развития обеспечивала такую поддержку по телефону в течение нескольких месяцев после запуска проекта. 

Итак, мы подробно разобрали четыре правила управления изменениями: вовлечение, объяснение, обучение и безопасность. Но на этом процесс успешного внедрения изменений не заканчивается, даже если большинство сотрудников начали работать по-новому. Остается пятое правило. 

Тест: Как общаться с пациентами?Проверьте, умеете ли вы подбирать правильные слова и сообщать плохие новости

Варвара Брусницына

Сложные разговоры

Актуализация   

Через 6-12 месяцев важно оценить, насколько новый документ, процесс, инструмент эффективен и «прижился» в организации. Мы в течение года собирали обратную связь от сотрудников и недавно выпустили актуализированную версию документа, конечно, объяснив медицинским сестрам почему и зачем мы это делаем.

На этапе актуализации нас приятно удивило, что формы, вызывавшие когда-то наибольшее непонимание или сопротивление, теперь воспринимаются как полезный и удобный инструмент фиксации информации о пациенте.  

Конечно, описанные пять правил не являются исчерпывающими. Управление изменениями — это отдельное ремесло,  а может быть, даже искусство.  Остается только добавить: если процесс внедрения изменений увенчался успехом, обязательно расскажите о нем всему персоналу, поблагодарите и похвалите команду. Успехи важно праздновать!

Перепечатка материала в сети интернет возможна только при наличии активной гиперссылки на оригинал материала на сайте pro-palliativ.ru.
Запрещается перепечатка материалов сайта на ресурсах сети Интернет, предлагающих платные услуги.

Фото: Freepik